Hingga saat ini patient experience di Indonesia masih berada pada tahap wacana yang liar dan belum terinstitusionalisasi dalam tata kelola manajemen rumah sakit. Fenomena ini terlihat dari dominannya pendekatan akademis normatif yang hanya dituangkan dalam bentuk skripsi, tesis maupun disertasi, namun karya ilmiah tersebut tidak menghasilkan kesinambungan implementatif dalam sistem operasional rumah sakit. Padahal lebih dari tiga ribu rumah sakit tersebar di seluruh Indonesia sedang berada pada fase transformasi bisnis dan pelayanan. Absennya pendekatan yang terstruktur terhadap patient experience berpotensi menimbulkan disorientasi manajerial, terutama bagi rumah sakit yang sedang berusaha menyeimbangkan tuntutan efisiensi dengan kebutuhan pelayanan yang berpusat pada pasien.

Secara teoritik patient experience tidak dapat dipahami hanya sebagai persepsi subjektif pasien. Patient experience adalah konstruksi hasil interaksi yang terdesain antara pasien dengan seluruh sistem pelayanan rumah sakit. Persepsi pasien terbentuk melalui respons sistem neurokognitif terhadap berbagai stimulus yang hadir sepanjang perjalanan penyakit sejak manifestasi gejala, proses diagnosis, terapi hingga intervensi paliatif. Dengan demikian patient experience adalah hasil interaksi di mana sistem pelayanan bersifat kolektif sedangkan sistem saraf manusia bersifat individualistik. Pemahaman ini menegaskan bahwa patient experience tidak mengejar kepuasan pasien, melainkan membangun interaksi multidimensi yang perlu dikelola secara humanis.

Dalam perspektif keberlanjutan rumah sakit, patient experience tidak dapat berhenti pada pengukuran berbasis output seperti indeks kepuasan. Indikator yang lebih relevan justru harus ditempatkan pada tahap awal implementasi berupa input dan activity based innovation. Rumah sakit perlu menunjukkan sejauh mana manajemen aktif dalam  menciptakan inisiatif, merancang touchpoints serta mengeksplorasi solusi pelayanan yang sesuai dengan kebutuhan emosional dan fungsional pasien. Pendekatan ini menjadikan rumah sakit sebagai learning organization, di mana adaptasi terhadap persepsi, ekspektasi serta kompleksitas kebutuhan pasien menjadi kunci utama untuk bertahan dan bertumbuh.

Ketiadaan Benchmark Industri

Industri rumah sakit secara global menghadapi tantangan manajemen karena tidak memiliki benchmark yang mapan untuk mengukur patient experience. Hal ini berbeda dengan industri lain seperti perbankan atau penerbangan yang memiliki standar internasional. Pelayanan kesehatan merupakan complex adaptive system di mana variabel ilmiah, sosial dan emosional berinteraksi secara dinamis serta sering kali tidak terprediksi. Ilmu kedokteran sendiri adalah imperfect science yang terus berkembang dengan ribuan riset baru setiap tahun yang berimplikasi terhadap clinical decision making, performa industri farmasi serta model pembiayaan.

Studi mengenai customer experience dari sektor hospitality dan teknologi memang memberikan inspirasi. Aortic Healthwork Indonesia pernah melakukan kajian terhadap Singapore Airlines, Hilton, Samsung hingga Mercedes Benz. Hasil kajian menunjukkan bahwa manajemen persepsi dan loyalitas dapat ditata secara sistematis, namun model-model tersebut tidak mampu menggantikan kebutuhan eksistensial pasien akan empathy driven service. Peter Drucker menegaskan bahwa rumah sakit adalah organisasi paling kompleks yang pernah dikelola manusia. Pernyataan ini merefleksikan betapa rumitnya proses manajerial rumah sakit dibanding organisasi lain, sekaligus menjelaskan mengapa patient experience membutuhkan pendekatan yang benar-benar kontekstual.

Reposisi Rumah Sakit sebagai Platform Klinis

Pada era late industrial healthcare rumah sakit tidak cukup hanya berfungsi sebagai tempat diagnosis dan terapi. Rumah sakit harus berevolusi menjadi platform klinis yang mampu merespons kebutuhan populasi secara dinamis. Evolusi ini dapat dilakukan melalui pengembangan lini pelayanan baru, sinergi jejaring antar fasilitas, serta transformasi digital yang terintegrasi. Fenomena konglomerasi rumah sakit, praktik monopsoni serta ekspansi kapital melalui skema operational acquisition menuntut rumah sakit memiliki core capability baru, yaitu patient experience sebagai bagian inti dari arsitektur bisnis.

Aortic Healthwork Indonesia memosisikan patient experience sebagai business instrument yang bersifat mandatory. Melalui integrated experience framework, patient experience dimasukkan secara lintas fungsi dalam manajemen bisnis, mulai dari desain pelayanan hingga optimalisasi pendapatan. Hal ini memberikan value leverage yang signifikan bagi penciptaan nilai, baik untuk konsumen internal seperti staf medis dan non-medis maupun konsumen eksternal seperti pasien dan keluarga. Namun implementasi patient experience harus kontekstual. Rumah sakit pemerintah, swasta maupun pendidikan membutuhkan experience levelling framework agar transformasi tidak bersifat one size fits all melainkan fit for purpose sesuai dengan karakteristik masing-masing.

Dokter sebagai Aset Strategis dalam Ekosistem Patient Experience

Dalam pengalaman industrialisasi rumah sakit di berbagai negara, peran dokter mengalami reposisi dari sekadar clinical operator menjadi value generator. Aortic Healthwork Indonesia menekankan bahwa dokter perlu dipandang sebagai strategic clinical asset yang mendorong integrasi pelayanan sekaligus pertumbuhan bisnis. Walaupun independensi profesi dokter dijamin secara normatif, dinamika bisnis kesehatan menuntut dokter berperan lebih kolaboratif, terutama dalam tiga domain inti patient experience, yaitu engagement dengan pasien, keluarga dan komunitas, quality and clinical excellence, serta culture leadership.

Ketiga domain tersebut merupakan high leverage points yang mampu membentuk shared ownership antara dokter dan institusi rumah sakit. Model seperti Center of Excellence yang dijalankan melalui pendekatan Group of Doctor Investment and Partnership telah memperlihatkan hasil positif. Model ini tidak hanya memperkuat pelayanan subspesialistik, tetapi juga meningkatkan loyalitas pasien serta mempercepat pertumbuhan pendapatan rumah sakit. Dengan demikian reposisi peran dokter tidak hanya memperkaya kualitas pelayanan klinis, tetapi juga memberikan dampak langsung terhadap kinerja finansial rumah sakit.

Menuju Identitas Rumah Sakit dengan Ciri Khas Indonesia

Melalui experiential strategic management, patient experience akan menjadi fondasi untuk merancang ulang arsitektur nilai dan strategi pertumbuhan rumah sakit. Patient experience dipahami bukan sebagai produk sampingan dari pelayanan yang baik, melainkan core business process yang mengintegrasikan dimensi klinis, emosional, sosial dan ekonomi sepanjang siklus pelayanan pasien. Paradigma baru ini menggeser fokus manajemen rumah sakit dari hanya efisiensi internal menuju value co-creation bersama pasien, keluarga dan komunitas.

Transformasi ini menuntut rumah sakit untuk menjadi learning, adapting and evolving organization. Pendekatan experiential strategic management memadukan design thinking, behavioral economics dan population health analytics dalam pengambilan keputusan manajerial. Rumah sakit tidak cukup hanya menjadi clinical center of excellence, tetapi juga harus menjadi center of meaning di mana empati, keterlibatan serta relevansi sosial terinternalisasi dalam sistem, budaya dan perilaku organisasi.

Keberagaman rumah sakit di Indonesia menuntut identitas layanan yang tidak generik, melainkan kontekstual dan khas. Rumah sakit yang berani mengambil pendekatan ini akan mampu membentuk wajah pelayanan kesehatan masa depan yang tidak hanya kompeten secara teknis tetapi juga bermakna secara komersial.

Dengan demikian transformasi rumah sakit berbasis experiential strategic management bukanlah pilihan, melainkan keniscayaan. Rumah sakit yang tidak bertransformasi akan tertinggal dalam daya saing dan kehilangan makna eksistensialnya. Sebaliknya, rumah sakit yang menempatkan patient experience sebagai misi dan strategi pertumbuhan akan menjadi institusi yang tangguh, inklusif dan benar-benar mencerminkan wajah kesehatan Indonesia di masa depan.